Memimpin di Antara Dua Mandat: Ketika Laba dan Pelayanan Publik Harus Berjalan Seiring

Catatan Presentasi Dr. Ir. Abdul Rivai Ras, M.M., M.S., M.Si., IPU., ASEAN Eng. (Direktur Utama PTPN 1)  dalam Leadership Forum IKA UNHAS Jabodetabek, 8 Agustus 2026

Ada kalimat yang tampak sederhana dalam paparan Direktur Utama PTPN I (Persero), Dr. Ir. Abdul Rivai Ras, pada Leadership Forum di Jakarta, 8 Agustus 2026: “Every rupiah matters, every decision creates value.”

Bagi telinga yang terbiasa dengan jargon korporat, kalimat itu mudah dilewatkan sebagai retorika penghematan.

Namun bagi siapa pun yang pernah menggeluti tata kelola badan usaha milik negara, kalimat itu sesungguhnya adalah pernyataan filosofis tentang hakikat kepemimpinan di ruang publik : bahwa pada perusahaan yang modalnya bersumber dari kekayaan negara, tidak ada keputusan yang netral secara moral.

Setiap rupiah yang dibelanjakan adalah rupiah yang dititipkan, dan setiap keputusan yang diambil selalu memiliki dua wajah: wajah komersial dan wajah amanah.

Di situlah kepemimpinan BUMN berbeda secara fundamental dari kepemimpinan korporasi swasta, dan di situ pula letak kesulitan sekaligus keagungannya.

Presentasi tersebut dibuka dengan definisi yang jernih bahwa kepemimpinan lebih dari sekadar manajemen : ia adalah tindakan memengaruhi individu atau kelompok menuju tujuan bersama, menginspirasi perubahan dan meningkatkan hasil melalui siapa diri Anda dan bagaimana Anda memotivasi orang lain.

Rumusan ini penting karena menempatkan identitas moral pemimpin, bukan sekadar tekniknya, sebagai sumber pengaruh. Manajemen bekerja dengan sistem, anggaran, dan prosedur; kepemimpinan bekerja dengan makna.

Sebuah perusahaan dapat memiliki sistem pengendalian internal terbaik dan tetap gagal, apabila orang-orang di dalamnya tidak percaya bahwa aturan itu berlaku sama bagi yang di atas dan yang di bawah.

Kerangka lima fondasi kepemimpinan yang dikutip dari Jason Barron — strategi, eksekusi, manajemen talenta, pengembangan talenta, dan kecakapan pribadi — menegaskan hal serupa dengan cara yang berbeda: empat pilar pertama bersifat organisasional, tetapi pilar kelima bersifat personal.

Integritas, kecerdasan sosial dan emosional, keberanian mengambil keputusan sulit, serta kemampuan menumbuhkan kepercayaan adalah prasyarat yang tidak dapat didelegasikan kepada divisi mana pun.

Konteks strategis yang dihadapi PTPN I menjelaskan mengapa perpaduan integritas, adaptasi, dan daya saing itu bukan pilihan melainkan keharusan. Lanskap risiko global 2025 versi World Economic Forum menempatkan konflik bersenjata antarnegara, cuaca ekstrem, dan konfrontasi geoekonomi sebagai ancaman teratas , semuanya berada di luar kendali manajemen, namun semuanya bermuara pada harga komoditas, biaya logistik, dan akses pasar.

Perusahaan ini mengelola 629,8 ribu hektare areal total dengan 435,9 ribu hektare tertanam, tersebar dari Aceh hingga Nusa Tenggara Timur, dengan portofolio karet, teh, kopi, kakao, tembakau, dan kelapa, serta pasar ekspor yang menjangkau puluhan negara. Skala sebesar itu berarti eksposur terhadap hampir seluruh risiko yang disebut dalam laporan tersebut sekaligus.

Pada saat yang sama, tuntutan keberlanjutan tidak lagi berupa imbauan etis melainkan syarat masuk pasar: sertifikasi ISPO, RSPO, Rainforest Alliance, ISCC, hingga ISO 37001 tentang antipenyuapan bukan sekadar hiasan dinding, melainkan izin sosial dan komersial untuk beroperasi.

Pemimpin yang memperlakukan sertifikasi sebagai beban administratif akan kehilangan pasar; pemimpin yang memperlakukannya sebagai disiplin operasional akan memenangkannya.

Dari perspektif manajemen strategik, yang menarik dari peta jalan PTPN I adalah keberaniannya menolak jalan pintas.

Tiga pilar eksekusi — keunggulan operasional melalui mekanisasi dan pertanian presisi, restrukturisasi keuangan yang disertai hilirisasi produk bernilai tambah, serta transformasi talenta dan budaya — mencerminkan pemahaman bahwa daya saing perkebunan tidak dapat dibangun hanya dari satu tuas.

Menaikkan produktivitas per hektare tanpa memperbaiki struktur modal hanya akan menghasilkan laba yang tergerus beban bunga; memperbaiki neraca tanpa menaikkan rendemen hanya menunda persoalan.

Lima pilar transformasi yang diusung — penguatan tata kelola, penguatan manajemen risiko, digitalisasi manajemen, optimalisasi aset negara, dan penguatan sinergi kelembagaan — memperlihatkan logika yang sama: tata kelola diletakkan sebagai pilar pertama, bukan terakhir. Ini pilihan urutan yang sarat makna.

Pada banyak program transformasi BUMN, tata kelola diperlakukan sebagai fungsi kepatuhan yang menyusul setelah pertumbuhan tercapai; padahal pengalaman menunjukkan bahwa pertumbuhan yang dibangun di atas tata kelola yang rapuh cenderung berumur pendek dan berakhir di ruang audit.

Digitalisasi yang dirancang perusahaan ini juga layak dibaca sebagai instrumen tata kelola, bukan sekadar modernisasi teknis.

Pemetaan kesehatan tanaman melalui citra satelit resolusi tinggi dan indeks NDVI, sensor tanah berbasis IoT untuk kelembaban dan pH, drone untuk penyemprotan presisi sekaligus patroli batas HGU, sistem ketertelusuran berbasis blockchain dari kebun hingga pabrik, serta otomatisasi pabrik yang terhubung langsung ke dashboard command center direksi , rangkaian ini pada hakikatnya adalah upaya mengubah asimetri informasi menjadi transparansi.

Dalam teori keagenan, sumber terbesar kebocoran nilai pada organisasi multilokasi adalah jarak antara yang memutuskan dan yang mengetahui. Perkebunan dengan ratusan ribu hektare di wilayah terpencil adalah contoh ekstrem dari jarak itu.

Ketika rendemen, suhu, dan tekanan pabrik terbaca serentak di pusat, ruang untuk manipulasi angka menyempit dengan sendirinya. Teknologi di sini tidak menggantikan integritas, tetapi membuat integritas jauh lebih murah untuk dipertahankan dan jauh lebih mahal untuk dilanggar.

Angka kinerja hingga Juni 2026 memberi konteks yang jujur tentang di mana perusahaan berdiri. Penjualan Rp5,54 triliun melampaui target rencana kerja dan anggaran perusahaan sebesar Rp4,43 triliun, laba usaha Rp646 miliar melompat jauh dari realisasi periode sama tahun sebelumnya yang hanya Rp219,52 miliar, dan arus kas operasi bersih Rp1,92 triliun berbalik dari proyeksi anggaran yang semula negatif.

Namun laba usaha itu masih di bawah target Rp1,22 triliun, dan laba kotor Rp1,37 triliun berada di bawah capaian tahun lalu sebesar Rp2,00 triliun.

Membaca angka-angka ini secara utuh, bukan secara selektif, adalah tanggung jawab kepemimpinan yang paling sering diabaikan. Pesan yang tersirat jelas: pemulihan arus kas sudah terjadi, tetapi margin masih tertekan, dan efisiensi biaya produksi belum selesai dikerjakan.

Pemimpin yang matang akan merayakan pemulihan tanpa menyembunyikan tekanan margin, karena hanya dari kejujuran seperti itulah organisasi memperoleh rasa urgensi yang benar.

Pada tataran praktik sehari-hari, kerangka kepemimpinan 4C — konteks, komposisi, kompetensi, dan kemampuan berubah — memberikan bahasa yang operasional bagi para manajer lini. Konteks berbicara tentang sistem insentif, tujuan, dan suasana kerja; komposisi tentang siapa yang duduk di dalam tim dan bagaimana kepribadian mereka saling melengkapi; kompetensi tentang kecukupan kemampuan teknis dan strategis; dan perubahan tentang kelincahan beradaptasi sambil tetap menuntaskan target.

Kerangka ini, digabung dengan sepuluh pesan kepemimpinan yang menekankan pengelolaan setiap rupiah secara bertanggung jawab, pengambilan keputusan berbasis data dan prinsip kehati-hatian, pencegahan pemborosan, serta nol toleransi terhadap penyimpangan, menciptakan sesuatu yang jarang dimiliki program transformasi: keterhubungan antara nilai luhur di tingkat direksi dan perilaku konkret di tingkat kebun dan pabrik.

Satu hal lagi yang patut digarisbawahi dari sudut pandang tata kelola adalah penekanan pada Business Judgment Rule.

Doktrin ini melindungi keputusan bisnis yang diambil dengan iktikad baik, berdasarkan informasi memadai, dan tanpa benturan kepentingan. Ketiadaan pemahaman atas doktrin ini melahirkan penyakit klasik BUMN, yaitu kelumpuhan keputusan : direksi dan manajer memilih tidak memutuskan apa pun karena takut dikriminalisasi, sehingga perusahaan mati perlahan bukan karena keputusan yang salah melainkan karena keputusan yang tidak pernah diambil.

Menempatkan Business Judgment Rule berdampingan dengan integritas dan amanah, sebagaimana dilakukan dalam paparan ini, adalah cara cerdas untuk membebaskan keberanian mengambil risiko yang terukur tanpa membuka pintu bagi kesewenang-wenangan.

Keberanian tanpa tata kelola adalah petualangan; tata kelola tanpa keberanian adalah kemandekan.

Akhirnya, kepemimpinan yang dibayangkan dalam forum ini adalah kepemimpinan yang menolak dikotomi palsu antara profit dan amanah, antara kecepatan dan kehati-hatian, antara pertumbuhan dan keberlanjutan.

Pernyataan penutup Direktur Utama PTPN I merangkumnya dengan tepat: yang diminta bukan bekerja lebih lama, melainkan bekerja lebih efektif, lebih disiplin, lebih kolaboratif, dan lebih bertanggung jawab , karena transformasi perusahaan dimulai dari budaya kerja hari ini.

Kalimat itu memindahkan beban transformasi dari dokumen strategi ke perilaku harian, dari ruang rapat direksi ke petak-petak kebun.

Perusahaan yang lahir dari perjalanan panjang sejak pembentukan PPN Kesatuan Aceh pada 1961, melewati berbagai restrukturisasi hingga menjadi entitas subholding hasil penggabungan delapan PTPN pada 2023, kini sedang menguji apakah warisan sejarah itu dapat diubah menjadi keunggulan masa depan.

Jawabannya tidak akan ditentukan oleh kecanggihan satelit atau ketebalan dokumen rencana strategis, melainkan oleh apakah ribuan keputusan kecil yang diambil setiap hari — tentang satu rupiah, satu hektare, satu orang — konsisten dengan nilai yang diucapkan di panggung forum.

Di situlah kepemimpinan diuji, dan di situlah ia membuktikan diri.